之前写出了一篇关于环保行业赛道特点的文章，《环境产业赛道的三个特点，其中两个是枪伤》。不少朋友看见这篇文章之后，在后台facebook交流此话题。
大家十分奇怪为什么环保行业的集中度如此之较低。除了环境产业赛道本身的尤其之外，还有其他原因吗？大家不会有这样的疑惑也很长时间，虽然说道环境产业中细分赛道众多，而且横跨细分赛道经营的协同效应又十分很弱，这些因素影响了行业龙头的最后规模。但这个行业里却是也不存在一些规模相当大的细分赛道，比如市政污水领域、环卫等，这些细分领域也都有万亿级的规模市场。
按理说，即便是在一个细分行业，应当最少也有一个企业需要夺下行业10%的市场份额，超过千亿规模的龙头企业，但现实是并没有经常出现这样的企业，事实上行业里能营收过百亿的企业也是寥寥无几。所以，严苛意义上来讲，环保行业并不不存在确实的龙头企业，连细分领域的10%都拿不出，这个无法叫龙头。
目前的龙头只不过充其量就是个大萝卜头。01 行业的集中度如此之较低，这里面有两个最重要的因素，一个是横跨地域亚伯拉罕的容许因素，一个是行业生产效率问题。前者是客观因素，这个不过多阐释，只不过现在横跨地域亚伯拉罕早已没有那么艰难。所以这个因素的影响在消退，也不是当下的关键所在。
大家做到的事情都差多不，那最后要求谁能跑完出来沦为行业龙头的是什么？有充足的钱承托吗？还是我的产品更佳？这也许都是影响因素，但都是表层的因素。其最显然最深层次的还是要归结到行业的生产效率问题。
所有行业的竞争效率都是跟行业生产力是涉及的。互联网更容易经常出现独占，因为互联网竞争效率高，往北进到了手机的集中度不会上升一层，因为生产效率上升了，有生产、交付给周期。手机行业里做第一名，大约有30—40%的市场份额，互联网行业第一名有80、90%的市场份额，到了汽车第一名只有10%的市场份额，因为生产更加简单，一个工厂不能生产20万台，到了餐饮行业更惨了，餐饮市场第一名连1%的市场份额都没，因为生产效率太差了，整个靠人生产，特别是在中餐，连千分之一的市场份额的占有率的都去找将近。02 很多时候要求市场占有率的关键是行业的生产效率。
坦率的讲，环保行业的第一名市场占有率有可能比餐饮行业好一些，但还近不及汽车行业。为什么环保行业生产效率如此之较低呢？这里面你有三个极为重要的因素：1.产品单体规模过于大一般人会指出，投个大订单是好事，订单越大就越好，最差一个订单购得公司不吃一年。只不过很多公司尤其是行业里的头部公司就是这么死掉的，活的很难受。
这听得一起幸福，但单体项目过于大，订单过大会导致用户的单一化。实质上最后不会造成两个真是的问题：一是获客能力的发育；二是标准化能力的缺陷。第一点，获客能力的发育。用户数量的单一化或者说你一年只服务少量几个用户，那你的风险就不会成倍的减少。
一旦手里这几个用户经常出现问题，那时候你也丧失了获客能力，要想要再行新的创建获客能力可不是一件更容易的事。（这还不是最差劲的，还有另外一种差劲的情况是你不会被这几个用户杀害，变为一个卖苦力的打工仔，被无底线的榨取。）荐个非常简单的例子，永久牌自行车很多朋友应当都告诉这个牌子，他仍然是中国规模相当大自行车生产厂家，生产的自行车销往全国各地。但当摩拜经常出现之后，大家都不必须自己卖一辆自行车了，这时候这些以永久牌为典型的自行车生产厂家就被逼踏上了一条不归路。
他们的用户从千千万万的大众消费者变为了祭拜、小黄车等等这些大金主。有些人会说道，这不挺好的吗？还是生产自行车，不影响业务。而事实并非如此，看起来还在做到某种程度的事，但永久牌这些厂家早已出了打工仔，他们的客户数量从千万级别上升到了只有三五个大客户。摩拜或者小黄车出了他们的甲方，用户再次发生了移往，从永久手里移往到了摩拜和小黄车们手里。
不仅如此，永久的品牌也随之消失变为了为摩拜和小黄车做到嫁衣。之前来看是个潜在风险，而如今上面谈及的局面2020-03-08 早已再次发生了，小黄车破产了摩拜也经常出现了经营的痛苦，大用户都经常出现了危机，永久有可能连打零工的机会都就让。
因为长年服务几个客户造成你丧失了商业中两个极其重要的东西，一是获客能力（也可以解读为渠道），另一个是品牌的影响力（品牌本身也是获得客能力的一种反映）。第二点，标准化能力的缺陷。长年服务一家或者少数用户就意味著服务的个性化，因为在这种情况下，企业所要做到的事就是大大符合单个或少数用户的个性化市场需求。大家应当都听闻过国内的无人机品牌大疆，实质上他现在在无人机市场是意味著的独占地位，我所指的某种程度是在国内独占，大疆在国际上也是意味著的独占地位，有将近70%的全球市场份额。
但就在几年前，只不过国内做到无人机的还有其他好几家企业，而且技术甚至都比大疆强。是什么造成最后大疆沦为全球巨头而其他几个企业如今完全早已消失了？第三点，战略自由选择。无人机市场当初在国内市场较小众，客户基本都是一些国企背景的大公司，而当时其他几家企业过的十分难受，因为有关系，能获得订单，只要签约一家大公司一年几千万的收益就有了，接下来就是为这家大公司自定义他必须的东西。而大疆作出一个最重要的自由选择，要做到标准化产品，获取给更好的用户，只有这样才有可能把企业跑完出来。
最后大疆退出了当时看上去能过的十分难受的大客户业务，自由选择了更加艰苦的大众市场，这才可谓了2020-03-08 的大疆。这其中就是典型的标准化能力的建构，只有标准化才有可能规模化和持续化。即便是那些看起来个性化的产品，只不过也是创建在标准化产品的基础之上，比如，iPhone手机没年就公布一款，但颜色可以个性化，手机里面的软件可以个性化。
2.产品交付给流程十分简单拿污水处理来说，对于污水处理来说什么是产品。这个概念有可能和我们卖一部手机不一样，对用户用来讲，一部手机的交付给流程是十分非常简单的，只必须在网上下单或者去线下专卖店卖就可以。
用户和产品提供者都不必须为一部手机的销售代价过于大成本，甚者而这不必须见面就能已完成交易。而污水处理的产品可没有这么非常简单，不仅是下单之前的有很多的交流和实地考察甚至招标之类的工作，用户下单之后，面对的工作不会更加简单，从订购到加装到调试到运营，这些环节一个都无法较少。
3. 对人的倚赖十分强劲环保行业本质上是服务行业，服务行业最重要的就是对人的倚赖。我们可以看见，环保行业目前完全是没任何环节是可以不必须人的参予就能已完成的。目前在行业里做百亿营收的企业大约必须2500个人左右，这2500人指的是自己的人，这还不还包括平时项目经常出现时，要做一批临时工进去参予工作，如果特一起那有可能要多达5000人。这是一个非常可怕的数字，尤其是对服务行业，因为服务行业的人是最好管理的，这不像IT行业的程序员，大家聚在一起做到差不多的事，获取的工作交付给确定性很强。
所以管2500个环保行业员工和管理2500个IT行业员工是几乎两码事。上面荐的例子才只是100亿的营收，如果营收加倍，拿以环保行业现有的大部分逻辑来讲，人员也是要缩减到的，却是一个人是无法同时去做到两个项目的，即便可以只得应付，那有可能也无法赶在项目交付给和竣工验收前已完成任务。所以，以上三点，单体项目规模、产品交付给流程、对人的极为倚赖，要求了当下环保行业极低的集中度。03 要构建企业在行业龙头地位的突破不是全然的解决问题其中一点就可以，这三点是要被同时解决问题的。
虽然当下靠收购也需要构建企业规模上的不断扩大和财报上的可爱，但如果解决不了企业生产效率的提高，这种收购必定也不会造成企业的散漫。前段时间有个朋友问为什么别人都在收购，为什么中联重科要把旗下的子公司中联环境卖给盈峰环境？却是中联环境也是环卫行业龙头企业。卖和买看上去是一个相反忽略的动作，但在商业世界里，这两个动作的目的是完全一致的，那就是提高自己的效率。
中联重科变卖别人看起来十分赚的中联环境，只不过是为了提高自己的主业竞争力，因为环卫业务对中联重科的整体协同效应在减少，变卖它可以把更好精力放在工程机械上，这是在提高自己的效率。收购只是手段，收购的目的是构建企业竞争力的提高，而竞争力的提高最显然的就是来自于效率的提高。
效率的提高来自于对自身的变革，难受就意味著暂停变革，这是不有可能茁壮的，对个人是这样，对企业也是某种程度的道理。在这场艰苦的破茧重生中，对于环保行业的企业来讲，不仅要从外部竞争中取得从心智到服务到资本的胜利，也要在内部建设中找准从战略到产品再行到的组织的方向。
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